公路施工项目成本管理的案例分析

一、工程概况

A项目是X集团公司X施工处所属的一个项目。X集团公司具有工程施工总承包一级资质,是大型国有施工企业,其下属各施工处也具备工程施工总承包一级资质,资金、技术实力雄厚,尤其是在公路工程项目成本管理方面更是在国内处于领先地位,得到了业内及外界人士的充分认可。

A项目作为XX路的一个标段,主要承建大桥和与之相接的路基工程,全长2.5公里,工程量总计1.2亿元,其中土方工程3.58千万元。

二、项目成本管理的实施

(一)重视成本管理意识的培养

A项目成立之后,组建了精简高效的领导班子,但项目职工对成本管理的认识不尽相同,有深有浅。因此,项目领导很注重对各管理层的人员进行成本管理意识的培养。让成本管理的观念深入到每个职工的脑海里,并将其贯彻到具体的工作中去。同时培养职工具备先进的成本管理理念:战略观、人本观、系统观、效益观和科技观,运用科学有效的成本管理方法。

(二)建立了完善的成本管理保障体系

1、建立完整高效的组织机构

项目成立之后,即建立了以项目经理为核心的组织机构,形成了一个高效的组织管理系统。规范各部门的工作并加强部门间的协作关系,使得成本管理能较好地实施。

2、明确各部门及各职员的职责分工

公司项目成本管理领导小组——管理小组及项目成本管理体系,对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩。

工程管理部门——项目责任成本预测,提供施工组织设计,安排项目施工生产计划。合同预算报价部门——审核和签订分包合同,落实分包成本,编制施工图预算和工料机分析;计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。人财部——管理和财务管理。主管工程师——负责施工项目组织设计,优化施工设计,协助编制用料计划。

三、成本管理实施

在施工项目成本管理实施的过程中,A项目充分考虑了项目成本的各影响因素,制定出相应的对策和办法,将现代成本管理理念融入其中,同时,A项目还根据项目自身的特点,将目标成本法穿插使用,取得了良好的效果。

(一)目标成本的确定

在A项目中标之后,施工企业根据施工组织设计和中标后预算以及企业的整体情况,下达了一个目标利润,即要求A项目实现利润的最低限。但是,A项目并未根据这个目标利润制定目标成本,而是在考虑了当前市场状况和项目综合实力的基础上,重新确定成本目标。

1、结合项目的实际状况和当前的市场价格,重新做出施工预算,确定施工项目的预算成本。

2、在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后,对施工预算成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析,找出能够降低成本的关键点,进行资源配置的合理优化,并根据其重新确定目标成本。如表1和表2.

(二)成本目标的分解

成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班组及其作业进行综合分析的基础上进行的。

1、按各分部分项工程进行成本目标分解。整个工程项目是由各个分部分项工程组成的,确定了项目的总体成本目标之后,要根据施工预算和施工组织设计,对各分部分项工程进行费用的归集,并在对各分部分项工程进行分析、剔除不必要的作业的基础上,确定每个结构工程的成本目标。如表3.

2、按工程进度进行阶段成本目标分解。A项目的合同工期是18个月,在项目中标之后,必须尽快做好工程进度总体规划,排出进度计划。成本目标确定之后,就可以结合工程进度计划,将成本目标按照年、季、月进行分解。

(三)成本目标的阶段控制与分析

目标成本的确定与分解是对公司成本管理的总体规划,而真正使目标成本指标在各层次和个人都具有约束力,并准确及时予以反馈及控制,就必须实现成本全过程的动态管理。下面以A项目基础工程为例进行分析,如表4.

基础工程施工成本分析:基础工程的实际成本比目标成本降低了65.6万元,达到3.06个百分点。在基础工程的施工中,人工费超过目标成本较多,主要是由于天气原因,影响了施工的进度。A项目为了保证基础工程能按进度计划完成,不影响整体工程的进度;不得不加班赶工,工人加班费用上升,导致人工费成本超支。A项目材料费的节约有两个原因:一方面是由于对材料实行了严格的控制,对材料采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。另一方面是A项目与供应商取得了长期合作的协议,在价格方面享受了很多优惠。机械费的节约主要是因为项目对机械的配置结构进行了优化,从配合使用的角度进行综合考虑,提高了机械的使用效率,降低了机械费用。其他费用的增加是由于赶工造成的,增加了管理费用。

另外,在成本管理的过程中,每月按费用进行成本归集,并将其与目标进行比较,分析原因,采取相应的改进措施。如上例,A项目X月工程实际成本与目标成本相比较,总成本降低了,但就各分项成本来看,人工费、机械费以及间接费用均超过了目标成本,而材料费、其他直接费则略有降低。A项目就每项成本的节超进行了分析,找出了原因,并针对找出的原因,采取了相应的措施,对成本项目及其因素进行综合分析,改进和完善,使其更具有可控性。

(四)项目实际成本核算与分析

A项目实际成本汇总表如表5.由表5可以看出,A项目的总成本比预算成本降低了320.9万元,比目标成本降低了80.1万元。人工费比目标成本超支23.2万元,主要原因有以下两个:一方面是因为物价上涨引起的人工费单价差,在制定目标成本时,对物价上涨的影响考虑得不到位;另一方面是因为赶工期间,人工加班工资要比平时高,而且对一些临时用工控制的仍然不够严格。

材料费比目标成本降低了90.4万元,主要原因是与主材料供应商达成长期合作的协议,使得材料的价格上涨幅度比计划的要小得多;同时,A项目对材料的管理也做得较好,避免了许多不必要的浪费,在很大程度上节约了材料费用;另外,A项目还重视对新型材料的应用,在功能不变的情况下,用量相对减少,使得材料费用相应减少。机械费比目标成本降低了29.3万元,在燃油费上涨的条件下,机械费用仍然降低的原因,主要是项目部加强了对机械的管理,尤其是对机械配置结构的优化,提高了机械的利用率,降低了机械成本。其他费用比目标成本超支了16.4万元,主要是受到物价的影响,现场经费有所增加,同时项目部管理费用也有超支。在项目经理部全体管理人员的共同努力下,采取的成本管理方法和手段得到了有效的实施。A项目发生的工程实际成本为10046.5万元,比预算成本10367.4万元降低了320.9万元,比项目目标成本10126.6万元降低了80.1万元,实现了总体成本降低的目的。

在对A项目成本的分析过程中,可以看出分项工程是成本发生,也是成本分析的基本要素,对施工项目成本的管理也应以分项工程为基本单位,针对分项工程,也就是每一个基本工作,确定其实施过程的人工、材料、机械以及其他费用的消耗标准,制定成本目标。在实施过程中,随时跟踪,发现偏差,并及时纠正偏差。只有这样,才能保证项目成本管理目标的顺利实现。

4、结束语

笔者认为应从以下方面搞好成本控制:要建立一个完善的成本管理组织机构,建立以项目经理为主的成本控制体系。成本控制工作不仅要从技术上下功夫,更要建立以项目经理为主的统一领导的机制。作为项目经理,首先要全面了解、掌握各专业的工序,设计的要求。由专人统一指挥,解决各施工班组的协调工作,这样才有可能统筹各专业的施工班组,保证施工的每一个环节实施成本最低化且有序到位,以达到可能实现最低的目标成本的要求。制订和完善成本管理责任制,制定出一系列规章制度,使成本控制的责任落实到施工管理的每个角落和每一个人。

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