施工企业生产经营管理的最终目的是获取利润。在传统的建筑施工组织形式下，中标项目主要以企业自身组织施工为主，通过加强成本分析、成本预策、成本控制、成本核算等一系列环节来最终实现利润。随着我国加入WTO后，建筑业与国际建筑市场的逐步接轨，我国建设行政主管部门也在通过政策逐步引导大型建筑施工企业扩大自身规模，向规模型、综合型、技术型、管理型发展。同时，一大批专业化的施工企业、劳务服务企业也应运而生，以适应国际、国内建筑市场的竞争需要。
在新的模式下，总包施工企业应该有所选择地承担一些在整个建筑中占主导地位的项目以及技术含量高、赢利空间大的项目，以科技获效益、以管理保效益，而其他项目则可分包给专业公司、劳务公司承担。在组织项目施工过程中，总包企业除了按照传统管理方法做好自已承担的施工工程的成本控制外，还要着重做好工程分包管理、物资采购及供应、索赔等几个环节的对内、对外工作，以求项目管理取得较好的效益。
一、工程分包
（一）分包方式的选择
分包方式的选择直接影响项目管理的繁简，影响项目管理的最终效益。根据目前常用的分包方式，可以将其概括为“管理费法”和“清单法”。
管理费法即是以中标的投标报价为基础，总包企业收取一定比例的管理费，对工程干预较少，工程项目进度、质量、安全、文明等实施主要依靠分包商完成。该方式的优点是：项目管理相对简单、管理人员少、经费低、合同管理较轻松。缺点是：对分包商要求高，如果选择的分包商不力，会造成项目管理十分被动。
清单法就是以中标的投标报价工程量清单为依据，根据分包项目的现场实际情况，重新分析各个单价，调整单价之间的不均衡情况，制定出一整套新的分包项目清单，工程项目进度、质量、安全等目标由总包单位制定、实施和控制，分包商依照分包合同对总包履行职责。这种方式对总包项目管理人员的业务能力要求较高，工作量相对较大，但有利于搞清楚工程现场各个单价的真实成本，使分包的目的性更明确，也有利于进一步降低工程成本。
就这两种方式而言，清单法更有利于项目管理和效益控制，是分包方式的首选。但如果非要选择管理费法的分包方式，也应该对分包项目的中标报价进行详细成本分析，最终综合确定一个合理的管理费收取比例，作为分包合同形成过程中的控制依据，以避免效益的流失。
（二）关注的重点
由于信息获取的限制或不均衡报价的需要，投标阶段的各个单价不可能完全符合实际情况，在总报价相对合理的情况下，会存在部分单价明显偏高、偏低的情况。
在分包时，单价较低、施工有难度的项目就成为问题的焦点，也是总包商要关注的重点。任何一家分包商肯定都不愿意单独承担单价较低的项目，此时最好根据分项工程的相关性，整体打包分包，以降低项目管理的风险，确保应有的效益。否则，一旦把此类项目单独进行分包，不但不利于项目管理，也势必要从收取的管理费中补偿一定费用后才能分包出去，即便自已承担施工也要蒙受一定的经济损失。另外，有一定施工难度的项目，除了专业性很强的项目外，也应在分包时统筹考虑、捆绑分包，切忌自行施工或单独分包。如果单价较低，则应在对相关单价重新进行平衡调整后，确定出合理的分包价格，否则此类项目很难分包出去。投标报价时根据不同类型的项目，总价项目会存在一些不平衡报价的策略，分包时总价项目的划分不能简单地按比例或按相关项目的方式划分，应根据施工现场实际合理分析、适当划分，避免把投标时的预期效益盲目地划分给分包商。
（三）分包合同的签订
在分包成为不可避免时，总承包施工企业应该有意识地培养一些在专业能力上能满足本企业需要，有资质、有实力、讲信用的专业施工队伍，作为本企业的长期战略合作伙伴，形成相对稳定的合作模式，降低分包成本和风险。分包价格确定应选择投标竞价及单独议标相结合的方式进行，确保能以合理的低价进行分包，保障项目经营的最终收益。
分包合同的拟订要严格按照建筑工程施工合同的内容进行，各要素内容齐全、明确。分包合同的内容要以主合同内容为基础，并根据具体项目实施中的实际情况， 结合本企业对合同管理的相关要求拟订，尽可能不与主合同内容相矛盾，规避主、分包合同内容不一致而造成的合同风险。分包合同中必须明确分包合同的履约保证金、质量保证金等相关约束条件，规避因选择分包队伍不慎而造成的损失。
通过长期的分包管理，总包企业可根据实际情况制定统一的分包合同示范文本，规范本企业各项目部分包管理工作，坚决杜绝先干活后签合同的管理方式。
二、物资采购及供应
作为占建筑工程投资50%以上的物资材料，能否很好地控制材料的采购价格，能否在施工过程中管理好材料的使用、避免浪费，都直接影响到工程效益。
（一）采购
使用量较大的主要材料如钢筋、水泥等，采购宜尽量减少中间环节，直接与生产厂家或总代理商签订供货合同，利用采购量的优势获得较低的供货价和较好的供货服务。如果在同一地区有多个项目同时施工，则企业可以统一采购，然后分别供应各个项目使用。这样，。既可以通过扩大采购量，进一步与生产商洽谈出一个更好的供货价、更优的供货服务；同时也可以在供货时各个项目间相互调剂，增加供货的灵活性，更好地满足各个项目的需要。
采购使用量相对较少、但施工中必须使用的物资材料，宜分类通过邀请竞价方式确定供应商，本着长期合作为前提，在合同中明确报价的原则，需要时双方根据市场行情确定出低于市场行情的供货价。特殊物资材料的统一集中供应，规范了项目管理，通过代扣材料款，也减少了分包商的资金压力，为施工的顺利进行提供了较好的保障。因此，此类特殊物资总包方即使以略高于市场的价格供给，分包方也能接受。
（二）使用管理
在项目实施前，根据投标文件、企业定额及管理水平，在成本分析、预测的基础上，制定详细的分部、分项工程的材料耗用量计划，以此作为材料领用、使用的依据和控制标准。材料的使用，应严格按照成本计划拟订的分部、分项工程的材料计划使用量领用，并采用计算机管理系统，使施工成本能够较快地在项目部管理成本中出现，实时反映工程施工进展与成本发生的实际对应情况，以 便于成本控制部门、管理者发现问题和解决问题，使成本控制得以顺利实施。
对于分包施工的工程，主要物资材料的集中统一供应，便于对整个项目的质量进行控制，同时能通过材料的供应，进一步扩大获利空间。在分包合同中，要约定材料使用量的标准，防止供应价在低于市场采购价的情况下，分包商超标领用材料。如果主合同约定主要物资、材料由业主方提供或以固定价格指定供应方，则在分包合同中也必须对分包商进行相应的约定，并给总包方留出相应的空间，以确保使用总量在控制范围之内，确保总包方的利润空间不受损失。
三、索赔
（一）索赔意识
项目管理者必须有较强的索赔意识，从合同谈判起就要有索赔理念，并把这种理念贯穿始终。项目管理的决策层、管理层等各个层面要全员参与索赔，决策层对工程索赔要有主动认知、主动作为的意识；管理层要有捕捉索赔机会的敏感度，要有从索赔走向理赔并获得赔偿的完整运作思路与具体方法及实施计划。
（二）索赔注意的要点重视索赔资料的收集。索赔资料整编具有原始积累性、长期性和能否被确认的不定性，工程索赔中索赔方必须自行举证并整理索赔报告。这就要求项目部合同管理人员要深入研究工程合同，及时汇总、整理各方面的相关信息、资料并进行分析，以便从中理出头绪、找到索赔依据。
施工索赔的范围。施工索赔既要关注费用索赔，还要关注工期索赔；工期索赔在某种时候也可以转化为经济效益。
（三）索赔的时效性
索赔事件发生后要及时整理相关资料，形成索赔报告报送监理；当事件延续发生时，也要定期以书面形式向监理报告相关情况。
（四）索赔的双向性
在项目施工中，承包商可以向业主索赔，业主也可向承包商进行反索赔。尽管国内工程施工中反索赔的案例不多，但项目管理者也要充分注意这一问题，尽量避免反索赔，为做好索赔工作起到促进作用。把握好索赔工作与分包商的关系。作为总承包商，既面临着向业主的索赔，同时也要处理好分包商的索赔以及自身的反索赔工作。妥善处理好主合同发生索赔成功时，赔付费用与分包商的关系，并尽可能在分包合同形成时有意识地明确相关事宜，需要共同进行索赔工作的则要明确各自的职责。
四、结语
项目管理牵涉到方方面面，涉及因素繁杂，但从项目管理的微观看，其主要问题基本相同，管理手段也大致一样。作为项目的实施者、管理者，能公开、细致地做好分包企业的的选择，详细拟订分包合同，加强物资材料的采购、使用管理，杜绝分包及采购过程中应得利润的流失，提高合同管理水平，紧抓变更、索赔管理不放松，则项目管理的效益就基本能够得到保障。然而，项目经营是立足于企业的宏观管理之下的，只有在规范、适当的体制约束下，有能力的项目管理者才能积极主动地去履行职能，才能最终确保项目经营的效益。
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