我国政府工程建设主管部门对设计单位、施工单位和工程材料设备供应等单位的管理以及对工程建设项目的监督管理，主要依据相关行业标准和制订管理规章制度及其法规，通过对相关单位及其从业人员进行相关行业资质资格的审核、认证认定、许可准入，以及项目前期可行性研究、项目评估、立项审批、方案评审、设计审批、工程承发包、工程监理以及建设过程中政府职能部门的施工监督检查来进行。
目前，国内建筑市场中常见的建设项目承发包模式主要有以下几种：
a)平行承发包（又称分别发包，既是设计分别委托、施工分别发包）
b)设计总包
c)施工总承包
d)施工总承包管理
e)项目总承包
f)项目总承包管理
以上几种承发包模式在国外建筑市场上也均被采用，但与国际上流行的几种承发包模式相比，国内的工程建设承发包模式却存在着诸多问题和矛盾，并与国际上通行的几种工程建设项目管理模式存在着较大的差距。
我国自80年代开始引入国际建筑市场上广泛采用的
招标承包制和建设监理制度以来，对在工程建设领域中引入竞争机制，择优选择设计、施工和工程材料设备供应等单位，科学决策、提高投资效益、保证施工质量等方面起到了一定的促进作用。
但是，由于我国自身的体制问题、政府在工程建设管理中的角色错位和管理理念的落后、工程建设市场条块分割严重、法制法规的不健全以及国内建筑管理模式与国际通用管理模式之间存在的巨大差距，同时也出现了如承发包模式定义模糊、具体项目选择何种承发包模式具有较大的盲目性和随意性、管理法规不健全制度不完善、建筑市场管理混乱工程层层分包转包、工程责任主体不明晰、不重视合同和风险管理、政府行政权力对市场的干预和滥用及其决策机制的不透明造成对工程项目投资建设的过多干扰和腐败屡禁不止等一系列尚待解决的问题。并且，由于我国的建设监理制起步较晚，计划经济的体制决定了我国监理制度从一建立就有其自身的特点，没有形成专业化社会化的监理模式，且无工程建设监理方面的立法，至今仍存在建设监理仅局限于施工阶段、行业整体技术和管理水平低下、对业主行为无规范、把监理等同于施工质检等问题，与国外的工程建设监理和工程咨询业存在较大的差距。正是由于这些问题的长期存在，导致我国许多工程项目建设从业主投资方角度，投资、进度、质量难以控制；从施工单位和材料设备供应单位的角度，成本、工期、质量难以控制；最终导致整个项目目标难以控制，给我国工程项目建设造成了巨大的损失。然而，这些问题的产生并未随着工程项目
招投标制度的发展和国外承发包模式以及建设监理制度的引入而得到根本性的的解决，究其原因，并不在于工程承发包模式和工程建设监理制度本身，而在于我国建设领域中一贯重技术、轻经济、轻管理、轻组织的现象并未得到彻底扭转，还没有建立起一套相对完善的
法律法规体系和技术法规体系，政府还没有完全按照市场经济体制的要求运用法律和经济手段管理行业，行业技术创新能力比较低，对工程建设项目管理理论在实际中的应用研究和探讨从上到下未引起足够的重视，实践上缺乏全面系统的总结和分析，合同法制观念淡薄，政府行政权力对工程投资建设干预过多过滥和决策机制不透明造成了不公平竞争和市场失序等恶劣后果，最终造成了工程项目承发包模式和建设监理制度在具体的实际运用中走样变形，从而直接导致了政府主管部门的管理职能在实际工程项目建设管理中的失效和偏差。
二、目前国际上流行的几种工程项目管理模式和国外发达国家工程建设项目管理现状
1、目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法
目前，国际上主要流行的几种工程项目管理模式大致如下：
1)PM（ProjectManagement）传统项目管理模式，即业主方的项目管理，指项目管理咨询公司受业主方的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资成本、项目工期进度和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。这是目前国际上通用的一种工程项目管理模式，世行、亚行贷款项目和采用国际
咨询工程师联合会(FIDIC）合同条件的项目均采用这种模式。
2)CM（Fast-TrackConstructionManagementApproach）建筑工程管理模式，又称阶段发包模式或快速轨道方式，这是近年来在国外比较流行的一种工程项目管理模式，其根本出发点是缩短项目周期。
3)设计-建造（Design-Build）与交钥匙工程管理模式，这是一种较为简练的项目管理模式，基于采用国际咨询工程师联合会(FIDIC）合同条件的项目均采用这种模式。
4)设计-管理（Design-Manage）工程管理模式，这是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
5)BOT（Build-Operate-Transfer）建造-运营-移交项目管理模式，这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
在国际工程中，具体的工程建设项目选用何种项目管理模式，由专业的工程管理咨询公司根据实际情况做项目评估和分析后提供项目建议书给业主投资方，由项目业主综合衡量工程建设项目各方面的因素后决定。
国际惯例的项目业主制威力在于它将风险暂时转移给承包商以及一系列担保机制。国际惯例的项目业主制实施有两个根本前提：一是存在一支精通设计、招标、施工、管理、商务、法律与外语且具良好声誉的工程咨询管理专家队伍；二是对工程咨询服务的内容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。招标投标制与工程咨询管理制度是国际业主制中对施工承包商选择与监理互为条件、不可分割的两个面与过程。就重要性而言，显然工程咨询管理制度更突出。
国际工程业主至少要签订三个合同：两个咨询服务合同，一个施工承包合同。前者是设计咨询合同与工程咨询管理合同。项目招标只是设计咨询合同工作内容中的一部分。在任何情况下，工程管理咨询服务必须有一个独立的合同。工程管理咨询公司必须精通工程所涉及的工程技术问题的设计、施工管理、成本控制、项目组织协调及项目所在国的相关技术规范和法律问题。
作为一整套业主投资控制与风险约束的机制，国际项目业主制旨在实现世界银行《采购准则》中的经济与效率这两大基本原则。这两大基本原则必须首先体现在项目招标文件的设计之中，其次是以招标投标选择承包商对其施工过程进行微观监理。因此，国际项目业主制全程运作的重中之重是选择一个充分理解业主需要、反映与保障实现这种需要的工程管理咨询顾问。
西方的咨询业可分为两类：设计咨询与工程管理咨询。按国际惯例，一个项目仅招标文件的设计就占项目投资的5%左右。当然，这里的设计文件包括图纸、技术规范、工程量表及合同规范。这些设计只是设计合同中工作范围的一部分，其他内容是招标宣传、资格预审及评标。业主首先选择设计咨询顾问，顾问设计的文件付诸招标。施工由独立的中标的承包商进行。还有一类是“设计带建造”及其派生的交钥匙合同，除设计、施工外，工程中所需的材料、设备均由乙方提供。当然，也还有议标合同，不同形式的合同决定项目当事人处于不同的地位，这对投资控制与风险约束程度有很大的影响。
工程管理咨询顾问公司赢得设计与工程管理咨询服务合同的机会在于展示与表述其设计和管理如何在时间、成本、技术质量与性能等方面最大限度地体现与满足业主的需要以及他有何种机制与手段保证目标的实现。
国际工程中的业主一般聘请、组织专门的评审委员会对陈述竞争的工程管理咨询顾问公司打分，择优录用。在选择施工承包商的招标中，业主一旦选中一位潜在承包商，在向其授予合同之前，须与他谈判并要求他递交占标价１０％以上的履约保证金。同样，业主一旦选择了一个潜在的工程管理咨询顾问公司，他们也须进行谈判。谈判除对管理咨询费、工作内容讨价还价外，业主还要求当选的工程管理咨询顾问公司在其设计与管理中溶进那些竞争失利同行的先进的技术、工艺或机制。
目前，在许多国际商业银行融资的项目中，业主坚持工程管理咨询顾问公司在被正式授予咨询合同之前必须递交超工期与超预算的保证金。这种机制充分体现业主对源头控制的意识：受到约束的不光是承包商，亦包括了管理咨询顾问公司。这是工程管理咨询业被推向市场的真正含意。只有工程管理咨询顾问公司像这样被推向市场，业主项目执行全程的风险才会最小化。
2、国外发达国家工程建设项目管理现状
国际上通常将项目投资方即业主分为私人领域（PrivateSector）与公共领域（PublicSector）这两类。前者包括非国有的公司，后者指各级政府及国际开发机构贷款项目。项目按性质分有工业、商业与民用两类，按投资规模又分为大型项目与中小型项目。
现在，我们以德、法、英、新加坡、美国五国为例，对发达国家工程咨询行业的发展状况、建设工程项目的管理体系及管理方法、工程咨询机构(公司)的运作模式、经营状况等作一简要介绍。
（一）德、法两国工程咨询业的发展现状
德、法两国工程咨询业都有着悠久的历史，在本国和世界多数国家的建设中起着重要作用。目前，这两个国家的咨询机构的规模呈两极分布状态，趋势是向大型和小型公司发展。一是逐步发展成为大规模的综合性咨询机构，该部分机构相对较少。二是向具有某一专业技术特长的小型化咨询机构发展。两者各有利弊，主要是为适应不同客户的不同要求而产生的。对于大型项目而言，一方面是项目功能的多样化，另一方面是工程规模越来越大，对项目咨询承包企业的技术能力和抗风险能力的要求越来越高。对于这类项目，业主往往对几家咨询公司的联合体不太感兴趣，而是更信任大型的咨询公司。因为它们具有更多的经验，组织完备和规范，工作更有连贯性，并有足够的财力应付可能发生的风险。
在某一专业技术领域具有专长的小型化咨询公司，其组织管理更加灵活，更能适应中小业主的要求，可以根据项目需要临时组合共同参与承包。同时在保持技术领先优势、提高工作效率、降低人才培养和经营的成本等诸方面易取得更好的效果。
（二）德、法两国的建设工程管理体系及管理方法
1）项目管理程序
两国工程建设项目基本是由官方投资和私人及企业投资，投资者作为业主提出项目及要求。官方投资的工程建设项目通过招投标形式。选择工程咨询单位。私人和企业投资项目可通过招投标形式，选择工程咨询单位，也可自由选择工程咨询单位。
国家由行业选出的代表组成专业委员会，负责组织管理招标工作。中标的工程咨询公司负责项目的设计、工程保险、工程施工单位和设备材料供应单位的选择(通过招投标形式)、工程监理、工程管理和制约机制完善。经过多年发展，德、法两国的工程咨询业市场发育非常成熟，具有较完善的管理和制约体制。
2）综合业务能力很强
中标的工程咨询公司一般是承担从项目前期的市场调查、项目策划和规划、可行性研究、勘察、方案设计、工程设计、采购咨询、工程监理、工程保险到建成后的服务等全过程。
3）技术开发投入大
德、法两国的工程咨询公司均非常重视技术开发和人才培养，每年投入的费用一般占全年预算的1O％以上。因此，两国工程咨询公司的人才、技术、设备等都具有较大的优势。例如德国BGS设计顾问公司就专门设有技术开发部，其自行开发的建设工程项目信息管理系统非常先进，具有联系范围广、信息传递快、管理效率高、目标明确(避免了推倭、扯皮现象)、法律责任落实、透明度高等功能，真正实现了在准确的地点、恰当的时间，传递必须的(正确的)信息。通过该系统的开发应用，不仅提高了该公司的管理水平，同时也已成为该公司经济创收的新来源。
4）独立性强
德、法两国工程咨询公司一般不隶属于政府部门和企业单位，而是独立或联合选择和承担咨询项目，不受任何部门的约束和影响，能客观地科学地对用户委托的项目进行评估或预测，提出切实可行的方案、建议或结论。
5）组织结构灵活
德、法两国工程咨询公司的组织形式并没有完全相同的模式，机构设置随自身的发展和社会需求而变化，灵活多样。有的按专业体系划分，有的按任务或项目来组成，或兼而有之，弹性较大。但公司基本上都是合伙人制。
6）人员结构合理
咨询公司人员一般要求高、中级研究人员占较大比重。同时各咨询公司都为咨询人员提供稳定和较好的工作环境。
7）与政府保持较好的沟通渠道
德、法两国的工程咨询公司大多在一定程度上建立和保持了与政府的联系和良好关系，起到了为政府项目决策的参谋作用，同时也为本公司在市场竞争中觅得先机。
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